高职院校的教学督导工作，本质上与普通高校的教学督导工作相通，但由于高职教学的特殊性，就业导向、知技并重、工学结合、生产实习等，育人的协同性与教学的开放性较为突出，教学督导工作的内涵不仅丰富，其外延性也较大，与普通高校的教学督导工作有许多不同。高职教学督导如何做好，工作定位、方法路径、体制机制等十分重要。

教学督导的宗旨是服务

        顾名思义，教学督导就是教学的监督与指导。受这种认知的影响，在高职院校中教学督导员常常被等同于“教学警察”。其实，教学督导工作并非这么简单，归根到底，教学督导工作的宗旨是服务，其内涵是服务学校的发展、服务教师的专业化成长、服务学生的全面发展。

        服务并不排斥监督与指导的功能，相反，服务宗旨正是放大这种功能的体现。教学是学校的中心工作，学校依据发展提出的教学要求及其任务，其组织方法、路径选择、过程实施、条件保障、绩效评估等，教学督导将全程介入，很大程度上发挥着教学质量“守护神”的作用。

        教学督导进课堂，在绝大多数情况下并不是单纯为“找”问题或“评”好坏而进课堂。例如，为了帮扶新教师缩短成熟周期，专家通过对课堂适时的诊断剖析，给予教学技术和方法的指导；受班级授课制的环境及条件影响，教师的课堂教学封闭性较强、交互困难，教学督导通过对课堂的全面了解，既能让高效的创新课堂经验共享，也可通过针对教学问题的诊断来纠错防患，教学督导起到经验推广、问题改进的作用；“双师素质”对教师是高要求，学科型教师如何向“双师型”转变，教学督导可以给他们有效帮助。

        教学督导工作的主要目的仍然是为了学生，教师的教是为了学生的学，同样，教学督导督教的主要目的也是为了学生的学，为学生的全面发展保驾护航。

教学督导以“导”为目的

        教学督导是学校教学管理的一种方式，在学校的授权下实施教学全程监控，其属性侧重于工作组织，而非领导组织。教学督导的“督”具有督促、评价的职能，“导”具有引导、导向的职能，两者的关系是“督”为手段、“导”是目的。在高职院校中，按工作职能和任务划分，教学督导一般有大督导和小督导两类。

        大督导意指集督教、督学、督管为一体。督教是对学校教学工作进行督促、评价、引导、导向，核心是依据学校相关制度及要求对教师教学全过程进行监督和绩效评价，具体包括教学计划执行、教案编写、教学组织、课堂管理等方面的检查与监控；督学是以学生为对象，通过学风、学情、校园生活等方面的适时跟踪与观测，诊断、评估学生学习动态及状况；督管属于教学管理的范畴，主要关注学校教学治理、教学制度执行、职能部门服务以教学为中心的作为、教学环境优化和教学条件保障的支持等。大督导的组织形态一般是设立独立的教学督导处，为学校主要领导直接领导。

        小督导是聚焦教学的督导，其工作机制是以教学为中心、以督教督学为重点，具有专门性教学监控之特点。小督导的组织形态一般是与教务处或教学综合质量监控办合署办公，划归业务主管领导直管。

        当然，无论是大督导还是小督导，都秉持以“导”为目的，但并不回避教学督导过程中对问题的发现，以及可能与教和学之间发生矛盾，因此有时会产生不理解或误解。事实上，教学督导的“导”，在很多情况下正是通过问题的发现，在纠错纠偏过程中，通过与被督导者交流沟通来实现“导”的目的。

两级教学督导各司其职

        高职院校普遍推行两级管理机制，教学质量监控同样也存在学校和二级学院两级督导管理的问题。从工作的外延与内涵的关联看，两级教学督导的工作定位和任务分配应各有侧重。

        校级教学督导的工作重心是研究性督导。作为学校教学质量监控的“喉舌”，学校重大教改举措、日常教学规范化秩序维护、教学舆情监控等，是高职教学督导的工作职责。校级教学督导工作不可能面面俱到，除日常对二级教学督导工作的指导外，其主要精力应放到有关学校全局的教改重点、热点、难点、前瞻等问题上，通过教学现状的适时监控和评估，对问题进行诊断并提出建设性意见和建议。校级教学督导是学校教学专家的群体，研究性督导也包括依据学校重大教改，开展主题性教学督导的专门课题，用调研说话，让专家智慧真正为学校发展所用。

        二级教学督导是建立在二级学院的教学管理组织，隶属学校教学督导和二级学院的双重领导。相对校级研究性教学督导而言，二级教学督导工作的重心是常规性督导，即日常教学秩序检查、适时课堂教学巡视、学期（学年）教师教学质量评估等。依据教学督导业务工作主线，学校教学督导处有原则性安排，但工作的节点、具体内容的分解落实、工作过程的组织则由二级学院具体管理。二级教学督导这样的工作定位，保证了全校教学督导工作“一盘棋”，也兼顾到二级学院工作的特殊性和自主性，使二级教学督导发挥出能动的积极作用。

“有为有位”的生态保障

        有了工作清单和明晰的授权，教学督导能否真正做到“有为有位”，内因和外因的生态环境至关重要。

        内因方面，教学督导的专家素质是首要。人品师德、“双师素质”、教学科研能力等是开展工作的前提，也是被教师认同接纳的关键。做教学督导，教师个人首先要做好一名教师，自己在讲台上站得稳，教学水平被同行认可，做督导才有话语权。教学督导是一种“良心”活计，如教师帮扶就不可能设定工作时间表，也无法用工作量去衡量；听课有课时累计，而教学督导“课后”的工作延展就无法用课时去估量。教学督导的这种工作特性表明，奉献意识与责任担当的自觉性，讲认真求严谨的治教风格，乐助人善关怀的人文情愫，正是“为”之所向和“位”之所得。

        外因方面，制度保障是基础。教学督导能否有尊严地工作，工作环境的优化及氛围的营造需要建立相关制度作保障。比如要让教学督导专心履职，其工作量如何核计要明确；全校教师自觉接受教学督导不是“愿意或不愿意”的选择，这种刚性要求应在学校治理规则中强化，形成常态；团队组织也很重要，不少学校选拔教学督导以职称为第一位，唯高为用，其实职称、学历、学科结构对于教学督导组织都很重要，应统筹权衡，不能以此替彼。

（作者：陈新开 邱开金，系浙江工贸职业技术学院教授）